當(dāng)前位置：中國廣告人網(wǎng)站--->品牌營銷欄目--->營銷培訓(xùn)-->詳細內(nèi)容 品牌危機管理--防范與應(yīng)對 作者：肖平 日期：2008-4-1 字體：[大] [中] [小]

    自從加入2005年以后，中國國內(nèi)市場進一步開放，品牌競爭更趨激烈，品牌危機事件發(fā)生的頻率也越來越高。權(quán)威數(shù)據(jù)顯示，2004年，我國有影響的品牌危機事件每個季度只有幾件。2005年，跨國公司在中國市場集體遭遇品牌危機，一向被視為學(xué)習(xí)典范的公司均榜上有名，有人甚至將2005年稱為跨國公司在華“問題年” 。06年到現(xiàn)在為止，已經(jīng)發(fā)生了大大小小上百起品牌危機事件。正如許多媒體及經(jīng)濟觀察家所說的，中國市場已進入品牌危機高發(fā)期。
    國內(nèi)市場品牌危機事件頻發(fā)，事出有因，從另一個層面也反映出中國市場的經(jīng)濟活力在不斷增強，
品牌出現(xiàn)越來越多、品牌活動頻繁并伴有不規(guī)范的行為發(fā)生、媒體渠道增多、國家法律法規(guī)日趨完善等等，都是品牌危機頻發(fā)的重要因素。深層次的探究，我們就會發(fā)現(xiàn)品牌危機事件的頻發(fā)與下列因素高度相關(guān)：
    政府機構(gòu)和管理部門把關(guān)、處理問題越來越嚴謹；
    消費者越來越成熟，維權(quán)意識明顯提高；
    消費者體現(xiàn)出越來越強的社會責(zé)任感，企業(yè)不規(guī)范行為更容易被揭露；
    公眾對品牌的不信任經(jīng)常引發(fā)“消費恐慌” ；
    消費者的信息來源更廣泛，國際品牌在國外的危機事件國內(nèi)傳播十分迅速；
    媒體競爭越來越激烈，對品牌危機事件起推波助瀾作用；
    由于市場競爭激烈，競爭對手往往會落井下石。
    一、企業(yè)品牌危機的防范
    對企業(yè)而言，危機每時每刻都有發(fā)生的可能，而且作為一種公共事件，任何組織在危機中采取的行動，都會受到公眾的審視。企業(yè)不能存有僥幸心理，認為危機不會降臨到企業(yè)自身的頭上。與其抱著僥幸心理去消極面對，還不如制定切實的危機管理制度，由被動變?yōu)橹鲃臃婪镀放莆�機。為此，建立一套規(guī)范、全面的品牌危機管理預(yù)警系統(tǒng)是必要的。
    1．組建品牌危機管理小組。
    品牌危機是影響企業(yè)聲譽的重要因素，因此組建品牌危機管理小組，來制定或?qū)徍宋�機處理方案及其方針和工作程序。品牌危機管理小組的作用：全面、清晰地對各種危機情況進行預(yù)測； 為處理危機制定有關(guān)的策略和步驟； 監(jiān)督有關(guān)方針和步驟的正確實施； 在危機實際發(fā)生時，對全面工作做指導(dǎo)和咨詢。品牌危機管理小組的關(guān)鍵作用在于盡可能確保危機不發(fā)生。 危機管理小組強調(diào)企業(yè)內(nèi)每個關(guān)鍵環(huán)節(jié)都有人參與，就是要在危機爆發(fā)初期比較容易地找出問題所在，避免拖拉、扯皮現(xiàn)象，以便及時采取措施對癥下藥而掌握主動。
    在品牌危機管理小組中要指定品牌危機公關(guān)的新聞發(fā)言人，在危機來臨時刻，企業(yè)內(nèi)部很容易會陷入混亂的信息交雜狀態(tài)，不利于形成有效的危機公關(guān)傳播，因而形成一個統(tǒng)一的對外傳播聲音是形勢要求的必然結(jié)果。新聞發(fā)言人專門負責(zé)與外界溝通，尤其是新聞媒體，及時、準確、口徑一致地按照企業(yè)的對外宣傳的需要把公關(guān)信息發(fā)布出去，形成有效的對外溝通渠道。
    2．建立高度靈敏、準確的信息檢測系統(tǒng)及品牌自我診斷制度
    及時收集相關(guān)信息并加以分析、研究和處理，全面清晰地預(yù)測各種危機情況，捕捉危機征兆，為處理各項潛在危機指定對策方案，盡可能確保危機不發(fā)生。從不同層面、不同角度進行檢查、剖析和評價，找出薄弱環(huán)節(jié)，及時采取必要措施予以糾正，從根本上減少乃至消除發(fā)生危機的誘因。
    3．強化品牌危機意識。
    在企業(yè)內(nèi)部，給員工灌輸品牌危機的意識，讓每個員工都自發(fā)的在工作崗位上減少或者杜絕導(dǎo)致品牌危機發(fā)生原因。
    4．制定品牌危機管理計劃方案，進行危機管理的模擬訓(xùn)練。
    企業(yè)的品牌危機管理小組應(yīng)該設(shè)想一下品牌可能會發(fā)生什么樣的危機，并在其中預(yù)先做好預(yù)防的準備。有了這個計劃，企業(yè)才能面對突如其來的危機有條不紊地拿出自己的應(yīng)對之策。在企業(yè)中要階段性的將品牌危機管理計劃進行全員或者管理小組的模擬訓(xùn)練，增強員工及品牌危機管理小組的實際操作能力。在真正的危機到來的時候，可以有條不紊的去應(yīng)對。
    5．促進媒體溝通交流，并建立戰(zhàn)略性的合作關(guān)系。
    企業(yè)應(yīng)在平時與媒體，尤其是相關(guān)主流媒體建立戰(zhàn)略性的合作關(guān)系，監(jiān)控好輿論導(dǎo)向，并及時公布信息，有效引導(dǎo)輿論方向。當(dāng)危機降臨時，不僅使危機的負面影響降至最低，還可扭轉(zhuǎn)乾坤,借勢擴大企業(yè)的美譽度。
    二、企業(yè)品牌危機的應(yīng)對
    如何應(yīng)對品牌危機？讓我們看看05年肯德基“蘇丹紅”事件的處理給我們什么樣的啟示。
    2005年2月23日，中國質(zhì)檢總局開始通知全國徹查。
    3月15日，肯德基旗下的新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡被檢測出含有“蘇丹紅1號”。
    3月16日上午，肯德基要求所有門店停止銷售新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡。當(dāng)天17：00，肯德基連鎖店的管理公司百勝餐飲集團向消費者公開道歉,集團總裁蘇敬軾明確表示，將會追查相關(guān)供應(yīng)商的責(zé)任。
    3月17日，《南方都市報》、《廣州日報》等媒體在頭版頭條，大篇幅刊登了關(guān)于肯德基致歉的相關(guān)報道。其他許多媒體也對肯德基勇于認錯的態(tài)度表示贊賞。
    3月19日，肯德基連續(xù)向媒體發(fā)布了4篇聲明，介紹“涉紅”產(chǎn)品的檢查及處理情況。百勝餐飲集團總裁蘇敬軾發(fā)布了調(diào)查蘇丹紅的路徑圖：肯德基產(chǎn)品調(diào)料中發(fā)現(xiàn)蘇丹紅成份———調(diào)查這兩款產(chǎn)品的配料來源———發(fā)現(xiàn)該配料來自中山基快富公司———追查所有中山基快富公司進料———鎖定來自中山基快富的9批辣椒粉———9批辣椒粉中有2批發(fā)現(xiàn)蘇丹紅成份———查實中山基快富是從宏芳香料（昆山）有限公司采購的原料。根據(jù)線索重新追查使用過含“蘇丹紅”調(diào)料的其它連鎖店的產(chǎn)品———北京朝陽區(qū)肯德基萬惠店抽查發(fā)現(xiàn)香辣雞翅、香辣雞腿漢堡、勁爆雞米花三種產(chǎn)品含蘇丹紅———北京的這三種產(chǎn)品停售。
    3月23日，肯德基在全國恢復(fù)了被停產(chǎn)品的銷售。蘇敬軾說，“中國百勝餐飲集團現(xiàn)在負責(zé)任地向全國消費者保證：肯德基所有產(chǎn)品都不含蘇丹紅成份，完全可以安心使用”。28日百勝餐飲集團召開新聞發(fā)布會，蘇敬軾現(xiàn)場品嘗肯德基食品。百勝集團表示決定采取中國餐飲行業(yè)史無前例的措施確保食品安全。
    4月2日，肯德基開始對四款“涉紅”產(chǎn)品進行促銷活動，最高降價幅度達到3折，肯德基銷售逐漸恢復(fù)元氣。
    4月6日，肯德基主動配合中央電視臺《新聞?wù){(diào)查》和《每周質(zhì)量報告》等欄目的采訪，記者的關(guān)注焦點已由肯德基“涉紅”轉(zhuǎn)變?yōu)閷υ�料和生產(chǎn)鏈的全方位追蹤。 至此，肯德基順利度過“蘇丹紅”危機。
    危機應(yīng)對首先要在企業(yè)中成立一個危機應(yīng)對的常規(guī)系統(tǒng)。
    首先，大多數(shù)的危機爆發(fā)是最先從媒體報道開始出現(xiàn)問題的，所以如果能有效地控制或者把握媒體，可以說危機處理就抓住了重要的一環(huán)。通常的做法是，關(guān)系不錯的媒體要求不予報道；關(guān)系一般的媒體盡量要求少報道；對關(guān)系不怎么樣的媒體，即使花費一點費用最好讓其能夠不予報道也是值得的。
    這個要求企業(yè)能夠盡快將危機的真相搞清楚，和媒體反復(fù)溝通促成共識。04年三鹿誤報危機的時候，三鹿公司在危機報道的當(dāng)天和全國40多家都市類媒體溝通，澄清了三鹿被誤報的真相，最終保證了三鹿的負面新聞沒有在全國擴散，保證了危機面的控制。
    其次，也是最重要的一條，即是危機的決策系統(tǒng)。可以說處理危機的首要原則是快速反應(yīng)，而快速反映的根本方法就是要有快速的決策系統(tǒng)。這就要求在危機出現(xiàn)的時候要有一個由直接決策人直接參與的團隊。這個決策者最好由企業(yè)的一把手親自擔(dān)任，這樣有利于面臨事情需決斷時，能當(dāng)即拍板，避免互相推諉延誤戰(zhàn)機。
    最后，就是危機新聞的公布系統(tǒng)。為了避免危機新聞的多面性，企業(yè)最好指定一名新聞發(fā)言人，負責(zé)應(yīng)對媒體及社會各界的問題，同時要制定好公布新聞的策略和時機。選定的新聞發(fā)言人，要求對企業(yè)、對媒體、對行業(yè)法律法規(guī)都比較熟悉，而且應(yīng)變能力比較強。由新聞發(fā)言人做到口徑統(tǒng)一才更容易控制局面，否則多人發(fā)表意見難免會口徑不一，最終造成媒體反復(fù)追擊、反復(fù)報道，以致危機高溫不降。
    （一）品牌危機的應(yīng)對系統(tǒng)有一整套策略，在危機出現(xiàn)后，要迅速啟動常規(guī)危機處理系統(tǒng)。
    第一，要迅速找到危機的源頭。
    　　只有知道了源頭的原因，才有可能找到更好的方法。找到危機源頭之后要用最快的速度和最有效的辦法將這個源頭鏟除，保證危機沒有根基。
    第二，要迅速控制媒體資源。
    危機一旦發(fā)生，最怕的就是落井下石。像前面所提到的，做到讓媒體不說或者少說，這個可以和公關(guān)公司合作。因為公關(guān)公司站在第三者的角度上可以冷靜地看問題，他們的經(jīng)驗和方法往往是可觀和有效的。
    第三，面對危機堅決不能逃避。
    大丈夫能屈能伸，有錯誤就勇于承認。誰都不可避免犯錯誤，關(guān)鍵是看你對待錯誤的態(tài)度。狡辯是最讓人痛恨的。公眾很寬容，尤其是消費者，只要你面對錯誤時勇于承認并拿出解決問題的辦法以示改正，消費者會原諒你的。媒體也不會揪住你的錯誤不放。這樣就可以將危機降溫�！�
    在深圳華為集團被全國媒體關(guān)注、危機一觸即發(fā)的時刻，其總裁任正非寫了《華為的冬天》一文。自己解剖企業(yè)的問題，將“真相大白于天下”，就輕松地化解了危機。 但是同深圳的富士康集團卻走向了另一面。
    第四，正面、廣泛有效的傳播。
    用正面的報道或者正面的市場推廣迅速將負面的聲音壓下去，重新樹立消費者的信心和公眾的信心。
    第五，在合適的時機聯(lián)合政府。
    因為政府的形象是官方的，公正的，政府的評判一出，也是權(quán)威的。但是這一招不到萬不得已不能使用，因為政府不會輕易為誰站出來說話。
    （二）危機公關(guān)常用策略
    根據(jù)危機情形的大小，還可以采取不同的應(yīng)對危機的策略，我們可以經(jīng)這些方法歸納為以下幾種。
    方法一：危機轉(zhuǎn)嫁。
    將針對自己的危機和矛頭，在合適的時機將公眾的注意力轉(zhuǎn)移到別的企業(yè)。
    如果有合適的機會，其他人能把媒體關(guān)注你的目光吸引走，或是你采取什么辦法讓媒體去關(guān)注別人，你的危機就可以降溫了。如果你想把危機轉(zhuǎn)嫁，就要選好對象和話題，稍有不慎，你會在危機的泥淖中陷得更深。
    比如2005年6月，光明的“回爐奶和早產(chǎn)奶”危機事件中，光明董事長王佳芬在回答記者提問時，向媒體指出：“在全國乳品行業(yè)，均大大小小存在著回爐奶和早產(chǎn)奶的問題。估計她是想以行業(yè)做法來說明自己不是例外，或者說是默守行規(guī)。但這句話把矛頭指向了全部乳品行業(yè)。
    其實，光明有一個很好的時機可以把危機轉(zhuǎn)嫁掉。那就是光明危機還未消除，三鹿在天津又爆發(fā)了“早產(chǎn)奶”事件。本來媒體和公眾的目光已經(jīng)被轉(zhuǎn)移到三鹿身上，對光明逐漸不關(guān)注了。但是光明就在這個時候做了堪稱2005年最失敗的危機公關(guān)——沉默了很久的光明，居然在這個時候安排在北京召開新聞發(fā)布會，重新把媒體的目光聚集到光明和董事長王佳芬身上。最后的結(jié)果是三鹿公關(guān)大獲全勝，光明還在泥沼中不能自拔�？梢哉f三鹿“早產(chǎn)奶”危機公關(guān)的成功，有光明在北京開新聞發(fā)布會的功勞。
    方法二：危機淡化。
    如果讓你吃下一把鹽，你會覺得非常難受；如果用水把鹽稀釋了再喝下去就相對容易多了。
    像05年的“蘇丹紅”事件中，最先媒體和公眾的目光都聚集在亨氏身上，后來又有肯德基和幾個辣椒醬品牌也卷入到這場風(fēng)波中，如此淡化了亨氏在這場危機中的負面影響，為亨氏的危機公關(guān)贏得了寶貴的機會。
    方法三：大力堵截。
    在危機影響不太大時，有條件的話，可以用強大的力量把危機狠狠地消滅。就像火剛剛著起來，我們用濕衣服馬上把火撲住，斷了它的氧氣，火也就滅了。這是用強大的力量控制源頭，一招制敵。
    方法四：全力疏導(dǎo)。
    大禹治水的成功要領(lǐng)就是疏導(dǎo)。這個方法正如古語中的：“兵來將擋、水來土掩�！睙o論什么樣的狀況，都會有對應(yīng)的方法。有時還可以把壞事變成好事，有可能將“�！彪U轉(zhuǎn)為“機”會。
    2004年三鹿在“阜陽劣質(zhì)奶粉”事件中的危機處理，就是疏導(dǎo)方法的典范應(yīng)用。三鹿被誤報，危機就像洪水洶涌而來；三鹿聘請的公關(guān)公司迅速成立專門的公關(guān)小組，并立刻啟動媒體資源，與各關(guān)系媒體說明真相，讓媒體先不要報道，為消除危機搶得時間，把更大的洪水引入了地下，危機的勢頭減了大半；公關(guān)公司與三鹿一道和政府溝通，取得了政府的信任和認可，“洪水”的勢頭再次減�。坏絿�家四部委發(fā)文件澄清三鹿奶粉是合格產(chǎn)品，危機逐漸被疏導(dǎo)、削弱；后來，三鹿又做了許多正面宣傳的補救工作，危機被徹底消除，還把壞事變成了好事。
    （三）品牌危機善后處理系統(tǒng)：
    很多人認為大的危機化解之后，整個品牌危機處理就結(jié)束了。其實不是這樣，危機大的趨勢把握了之后，越是到最后越不能懈怠，因為危機很可能死灰復(fù)燃。這時企業(yè)需要做的工作就是啟動危機公關(guān)的善后系統(tǒng)，全方位消除危機對品牌的負面影響。根據(jù)危機的實際情況，有幾項工作需要企業(yè)在危機處理成功后繼續(xù)進行。
    很多企業(yè)認為：“大的危機被抑制住了，我們最好沉默，讓全社會忘記我們的問題�！� 單就是這種沉默，使得許多企業(yè)沒能再次堅持下去，而走上衰敗的道路。
    有時候可以有策略地先沉默一小段時間，絕不能長時間沉默。因為危機處理結(jié)束后，不僅是企業(yè)的品牌和企業(yè)的形象不同程度受到了傷害，而且消費者的意識形態(tài)也受到了傷害，所以企業(yè)必須花更大的精力迅速樹立消費者的信心。在危機被遏制之后，企業(yè)一定要展開大面積的“消毒”工作，即展開正面的公關(guān)活動和宣傳，讓媒體和公眾對企業(yè)產(chǎn)生新的好的認識和評判。將危機所造成的負面影響慢慢從大家的記憶中抹去，需要長時間的工作。可以從市場促銷、廣告宣傳、新聞傳播等幾個方面展開。
    冠生園的月餅事件之后，南京冠生園選擇了長時間的沉默，最終嘗到了不正確處理品牌危機善后事宜而給企業(yè)帶來的苦果，也沒有在市場上再次贏得消費者的信任。
    另外，危機消除后，在企業(yè)內(nèi)部，還有兩項重要的工作要做：
    一，完善品牌危機管理的所有系統(tǒng)。通過這次危機的檢驗，找出品牌危機管理系統(tǒng)中存在的漏洞，進一步規(guī)范和完善，因為實戰(zhàn)中的經(jīng)驗是最值得借鑒的。
    二，要在企業(yè)內(nèi)部做一次全方位的培訓(xùn)，強化員工的品牌危機意識。企業(yè)員工的品牌危機意識很重要，十雙眼睛總比一雙眼睛看得更真更廣。企業(yè)可以配套調(diào)整機構(gòu)設(shè)置，從董事長、總經(jīng)理到車間安全員，甚至于企業(yè)一線的工人，讓品牌危機意識真正深入企業(yè)的各個層面。


作者：蒼石奧古特品牌咨詢機構(gòu) - CIS企業(yè)戰(zhàn)略形象咨詢師 聯(lián)系電話：8621- 51699945，58879242